在商业世界里星火牛，合作往往意味着机遇与挑战并存。近日，一场看似寻常的企业财报交流，却意外掀起了一场关于食品企业与零售巨头合作模式的深层讨论。
当投资者向有友食品抛出问题：“和山姆合作后，公司几乎将一年的净利润压在了山姆回款上，后续如何应对？”这一问，不仅揭开了一个数字背后令人吃惊的现实：高达1.4亿元的应收账款，更将一家传统休闲食品企业的转型之路置于聚光灯下。
与山姆合作背后的利益和隐忧
有友食品与山姆会员店的合作始于2024年7月，当时有友成为山姆脱骨鸭掌的供应商，并迅速取得亮眼成绩。据报道，该产品月销突破3000万元，成为山姆渠道的爆款之一。
（图源：微博@有友食品官方微博）
随后，有友又陆续推出酸汤双萃、素菜系列等新品，进一步巩固了在山姆的供应链地位。
从数据来看，山姆确实为有友带来了显著的增量。海通国际研报指出，2025年二季度，有友在山姆渠道的单季收入已突破1亿元，成为公司强劲的增长引擎。
对于长期依赖传统流通渠道的有友来说，进入山姆意味着品牌形象的提升和高端消费群体的触达，这正是公司近年来迫切需要的突破点。
然而，获利的背后也暗藏隐忧。山姆作为全球零售巨头，在供应链管理上拥有绝对的话语权。其“高质价比”策略要求供应商提供极具竞争力的价格，同时，山姆的账期通常在60至90天，甚至更长。
这意味着品牌商需要先行垫付生产、物流等成本，待商品售出后才能回款。对于有友而言，1.4亿元的应收账款不仅占用了大量流动资金，更让公司的财务健康面临考验。
这1.4亿元，几乎等同于有友食品2024年全年的归母净利润（1.57亿元），其分量之重可见一斑。而在2025年上半年，这笔账款非但未收回，反而继续攀升至占总应收账款近九成的比例，甚至超过了当期实现的净利润总额。
这意味着，企业在市场上每卖出一包泡椒凤爪、每一罐脱骨鸭掌所创造的利润，都以“赊销”的形式沉淀在渠道商的体系之中，尚未真正转化为可支配现金流。
然而，在这场被外界解读为“压款危机”的表象之下，若深入剖析，不难发现：这并非一场简单的财务困境星火牛，而是一次传统品牌在新时代商业格局中寻求突破时所必须经历的战略阵痛。
从“泡椒凤爪第一股”到渠道依赖的隐忧
有友食品的成长轨迹，是一部典型的中国本土消费品企业发展史。自上世纪90年代起，凭借一款风味独特、口感劲道的泡椒凤爪，这家源自重庆的企业迅速在全国范围内建立起知名度，并逐步成长为国内禽类即食制品领域的领军者。
（图源：微博@有友食品官方微博）
2019年登陆A股市场后，“泡椒凤爪第一股”的称号更是为其贴上了行业标杆的标签。
然而，光环之下，结构性问题始终如影随形。
财报数据显示，2025年上半年，以禽类制品为主的肉制品收入达7.13亿元，占主营业务收入比重高达93.42%，较去年同期进一步提升。相比之下，蔬菜制品及其他品类合计仅贡献5016万元，同比微降1.63%。这种高度集中的产品结构，使得企业的抗风险能力始终受限于单一爆款的销售起伏。
更为严峻的是，传统流通渠道的增长已趋于饱和。过去依赖批发市场、商超铺货的销售模式，在电商平台崛起、新零售重构消费场景的大背景下，逐渐显现出疲态。一些综合性零食品牌的快速扩张，不断挤压着垂直单品企业的生存空间；而新锐品牌通过内容营销、社交种草等方式抢占年轻消费者心智，则进一步加剧了市场竞争的白热化。
在此背景下，寻找新的增长极成为有友食品无法回避的战略命题。而山姆会员店的出现，无疑提供了一条极具吸引力的路径。
作为沃尔玛旗下高端会员制零售品牌，山姆近年来在中国市场的扩张势头迅猛，用20多年事件在中国已布局超过40家门店，覆盖一线及强二线城市核心区域，其会员群体多为高净值家庭，具备强劲的购买力和品牌忠诚度。对于渴望实现品牌升级的传统企业而言，进入山姆意味着获得了一份来自高端消费市场的“认证书”。
而市场销售情况也证明，与山姆的合作，不仅带来了可观的营收增量，更重要的是赋予了有友极大的品牌势能。在消费者眼中，能够登上山姆货架的品牌，往往代表着品质可靠、供应链成熟、管理规范。这种无形的品牌溢价，也是传统渠道难以为有友提供的附加价值。
（图源：微博@有友食品官方微博）
账期背后的商业逻辑
不是“拖欠”，而是规则重塑
然而，所有美好背后都有代价。当外界聚焦于“1.4亿压款”所带来的现金流压力时，很多人忽略了这样一个事实：这不是个别企业的遭遇，而是现代零售体系中强势渠道话语权的普遍体现。
在成熟的零售生态中，尤其是像山姆、Costco这类采取会员制运营的仓储式超市，其商业模式本身就建立在对上游供应商较强控制力的基础之上。为了维持高质价比的形象，这些零售商通常会要求供应商提供极具竞争力的供货价格；同时，通过延长账期的方式，实现资金流的优化配置。
业内普遍认知是，此类渠道给予供应商的结算周期一般在60至90天之间，部分情况下甚至可达120天以上。
换言之，品牌商需要先行承担原材料采购、生产制造、物流配送等一系列成本支出，待商品完成销售并经过一定周期后，才能收到回款。销量越大，垫付的资金规模也就越高。对于体量较小或资金链紧张的企业来说，这无疑构成巨大挑战。但对于具备一定资本实力和发展野心的品牌而言，这是一种换取市场准入资格的必要投入。
从这个角度看，有友食品面临的“压款”问题，本质上并非财务危机，而是一种战略投资行为。公司将短期流动性让渡给渠道方，换取的是长期的品牌曝光、用户触达和市场地位提升。
正如一位熟悉零售供应链的业内人士所言：“这不是‘敢怒不敢言’，而是明知有代价，仍选择入场。”因为在当前中国市场，谁能进入山姆、Costco这样的高端渠道，谁就掌握了通往优质消费人群的关键入口。
事实上，类似的情况在其他行业中早已屡见不鲜。无论新老品牌也都在与大型连锁商超或电商平台合作过程中经历过类似的账期磨合期，关键在于企业是否具备足够的资金储备和运营管理能力，来支撑这段“先投入、后回报”的过渡期。
（图源：微博@有友食品官方微博）
总之，如果说有友食品与山姆的合作是一场豪赌，那么这场赌局的意义远不止于销售额的增长。它更深层次的价值，在于倒逼企业进行系统性变革，推动组织能力、产品创新与供应链效率的整体跃迁。
1.4亿元的应收账款固然令人关注，但它更像是一个阶段性现象，而非根本性危机。真正值得思考的是：在一个渠道为王的时代，传统制造型企业如何避免沦为“代工附庸”，真正实现品牌独立与价值跃升？
答案或许就在于：把每一次合作都当作一次升级的机会。与山姆的合作，表面上看是有友向渠道让渡了部分利益，实则是在用时间换空间，用短期牺牲换取长期发展空间。只要企业能在这段合作期内完成产品创新、管理提效、品牌升级三大任务，就有望在未来实现从“被动适应规则”到“主动制定规则”的角色转变。
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